兩部門:低保、特困人員個人繳費部分可由政府補助

　　 　　(圖片來自36Kr)　　沒錢有多種原因，兩部門低員個人繳費部分要麽是融資能力不到位，要麽是產品項目確實不行，要麽是前期燒錢過猛等等。

15年牛市見頂之後的資本寒冬，保特困人又讓不少人質疑“雙創”是否隻是播下龍種，收獲的卻是跳蚤。無論是實體經濟還是虛擬經濟，由政府補都會有虛假經濟，這是國家需要去防範、去打假的。

這種保障是為了實體經濟服務的，兩部門低員個人繳費部分所以虛擬經濟是以信用為基礎，為實體經濟服務。它是實實在在能讓人使用和感知的東西，保特困人我把它定義為實體經濟。此外，由政府補現代社會裏，地產價格暴漲，變成了純炒房，這些都是實體經濟所表現出來的虛假經濟。“說到以信用為基礎，兩部門低員個人繳費部分保險也是，它也是虛擬經濟的一部分，它為實物以及創造實物的人提供保障。“以前大家主要關注四大基本需求，保特困人現在還需要滿足樂這一個精神上的需求。

在他看來，由政府補實體經濟主要是為了滿足人們對於衣食住行這四個基本需求，以及樂這個需求。它對實體經濟是一個輔助作用，兩部門低員個人繳費部分它幫助實體經濟的貨物能夠更好的流通。這是需要反思的，保特困人老老實實把東西做好這是最重要的。

很多時候新人不容易調動資源，由政府補老人容易調動。我們作為創始人，兩部門低員個人繳費部分內部是反思我們的價值觀，兩部門低員個人繳費部分使命是不是出了什麽問題?我們是第一次感受到我們平台發展到這麽大了，已經能影響那麽多人了，我們反思的這個。我第一次洗腳，保特困人是陪我商戶去洗腳，了解他很多需求，後來發現商戶的接單是個問題。張穎：由政府補我說旭豪這個碗很好，融資結束我們應該過來買一打，旭豪說我今天就想要。

回到前麵說的，最重要的我們所有做互聯網+的創業者，除了關注線上的東西，更重要的是研究行業線下的本質，把這些本質通過互聯網的方式解決好、提高效率、創造價值是最最重要的。這種是頑強，接下來還是要不斷學習人家在打仗過程中的經驗、教訓，包括用科學的方式去管理，科學的方式組建團隊，這是接下來要做的事情。

十塊錢放在這裏，你的十塊錢跟他的十塊錢沒什麽差別，要想很多奇招、妙招，長期的核心競爭力這是很重要的。後來吃完就回去了，(當時)問了一下他們不肯賣，因為是人家的碗。中國分散在各地的商戶，過去方式是沒有效率的，如何通過互聯網方式、產品的方式解決它?這都是我們產品經理要思考的，這些事情我們不斷地反思，不斷地推他，告訴他你應該這樣走這樣做，同時對科技的創新我們要有自己的主張。這跟我們的初衷很像，我們都是理科生，當時因為黑客精神，看一些矽穀的東西想去創業，想要去打破常規。

也最後打動了像Joe蔡總他們的團隊。記得有一次，我們在香港開董事會，我們兩個人晚上很晚約了出去吃宵夜，具體的地方我忘記了。張穎：這個分享還是很棒的，這句話我也很喜歡。隻不過作為一個企業來說，怎麽把這些東西複製出來，讓更多人知道。

創新在我們團隊，是對於自動化對效率極度的癡迷，如果能用機器做堅決不用人。當然創業者有時確實比較弱勢，我們在慢慢往上走，有一首歌《蝸牛》。

以下，Enjoy：張穎：今天他們找我跟旭豪做對話，我會刺激他，讓他回答更細一點的問題，關鍵點的思考以及如何打仗。有了行業裏麵最一流的投後，如果不能持續地做好投資、找到明星企業，那簡直就是一個笑話。

回到最樸實的想法，每個人都要有責任心跟使命感，這就是我們是創業者跟社會上其他職業，社會上有很多不同的分工，有科學家、有政府的人員、有白領或者有很多的不同人群。但當行業發展到中期、後期，要深耕下去的時候，隻有專注在一個領域，你的發展才可能會更快、更好。分享一個真實事件——有一天我下樓準備上班，看到一個餓了麽的騎手，在我們家門口被一個車子碰了一下。對我們來說，那個時候業務很熟，做了很多年，我們隻覆蓋到二線城市，沒有全國性地複製。張旭豪：就是這樣的磨煉，每次做任何事都要贏。我每天都有不停地反思很焦慮，想不停地抓住下一個餓了麽、下一個阿裏、下一個騰訊，這個東西要看天。

在全國又覆蓋了一千個城市，都有布局都有落地。創業者活著就是戰鬥，最終成為偉大公司當中肯定有非常重要的戰役，如果沒有這些戰役未來成不了很大的公司。

我們發現老員工起到的作用越來越大，跟我當時的認知不一樣。很多人想到外賣，簡單就想到餓了麽是家外賣公司。

每天反思，創始人是一個特殊的群體，必須加大自己反思的頻率，必須對自己誠實。你的用戶都在上麵，按一下鼠標定單就能自動打印出來，非常方便。

我覺得當時那個碗是非常重要的，讓所有人感覺我們對贏的那種渴望。這是讓我印象最深刻的，我們整個打仗過程中都是以小搏大。因為各種各樣的因素，團隊、我們自己的給力、天時、地利，我們被推到舞台中心。“3·15”帶給我們不是重視這件事，更多是我們重塑自己的價值觀。

 餓了麽無疑是中國最受矚目也最有價值的初創公司之一。付完以後就可以用我那套係統了，當時用了一個概念國外的叫做SaaS。

有媒體曾指其是時代精神高度凝聚的符號：創業熱潮、O2O風口、殘酷競爭與補貼大戰、巨頭格局下的合縱連橫、以及一個“成功”的創業故事。我記得我們見時在一個公開的環境，一個大廳。

包括生鮮超市，淘寶、天貓有非常好的資源，隻需要嫁接過來，通過物流、流量送到用戶手中，其他平台要自己做這些東西。張旭豪：有一個忠告，創業不完全都是打仗。

這個小細節我到現在還記憶猶新，那個碗放在我辦公室最中心的位置，寫著戰鬥碗“贏”。我大概一天打八個小時的電話，然後把打電話的方式告訴所有高管，用最原始、最粗暴、最簡單的方式把我們理念傳達下去。老人一定不是負擔，如何用好他要靠你的智慧，這是非常重要的。我們選取了其中的精華部分分享給大家，比如如何在有巨頭林立的環境裏做成手中之事——這是非常難的一件事;又比如，這場對話揭示了一個大家所不知道的張旭豪——他從小跟著爸爸討賬;還比如“為什麽大部分人不看好上海人創業”——但這種地圖炮不一定是對的。

他躺在地上，我不認識餓了麽其他人，隻認識旭豪。在物流配送這件事情上，是未來重要的點。

這件事要落地文化，產品經理要深度地思考這些問題去解決它，這些都是我們不斷完善要做的事情。美團很有意思，他經曆過團購，也有打仗的經驗。

我問旭豪，最終你想要什麽，他說老子就想著獨立發展，最終有一天能去敲鍾、能去上市，能把這個事情做到中國第一。這個時候，他把所有商品和定單都轉到我們平台上來了。

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